Pracę można świadczyć w różnych formach prawnych i zawsze wiąże się to z kontaktami z innymi ludźmi – współpracownikami, przełożonymi, podwładnymi, klientami czy partnerami biznesowymi. Nierzadko są to kontakty, które powodują powstawanie konfliktów.

Konflikt można zdefiniować jako wynik struktury sytuacji, w której znalazły się strony; można go również określić jako niezgodność lub sprzeczność celów, potrzeb czy dążeń stron danej relacji. Konflikt bywa efektem zjawisk, których strony mogą nie rozumieć – generalnie – antagonistycznych uczuć względem siebie. Co do zasady konfliktowi towarzyszy również próba wzajemnej kontroli. Przy tym nie należy zapominać, że ta niezgodność czy różnice między stronami danej relacji mogą istnieć w rzeczywistości albo mogą być tak postrzegane wyłącznie przez te strony lub jedną z nich.

Aby rozwiązać konflikt, ważne jest zrozumienie jego struktury – tego, jak powstaje, co z niego wynika i próba oceny, do czego może doprowadzić. Istnieją konflikty nierozwiązywalne – te, dotyczące wartości i przekonań – mogą mieć wpływ na bezpieczeństwo i dobrostan stron relacji w pracy czy biznesowej. Na przykład antagonistyczne nastawienie stron stosunku pracy może wynikać choćby z celów każdej z nich, ale też i z przekonania o nierównoważnej ich pozycji w tym stosunku. Teoretycznie głównym celem pracownika jest uzyskanie (jak najkorzystniejszego) wynagrodzenia i ograniczenie nakładu pracy w celu jego osiągnięcia (optymalizacja), gdy tymczasem celem pracodawcy jest „wykrzesać” jak najwięcej wysiłku czy starań pracownika na rzecz zadań zawodowych przy poniesieniu minimalnych kosztów (maksymalizacja). W tak skonstruowanej relacji można dostrzec zalążek konfliktu. Te dążenia: pracownika do optymalizacji, a pracodawcy do maksymalizacji są potencjalnie dobrym powodem konfliktu, który w połączeniu z elementem kontroli, może dawać mieszankę wybuchową. W pracy występują również konflikty o innym podłożu. Można je podzielić według grup zaangażowanych w konflikt (m.in. wewnątrzgrupowe, międzygrupowe czy interpersonalne) czy przyczyn konfliktu (m.in. ekonomiczne, socjalne, wartości).

Nieumiejętnie zarządzany konflikt może prowadzić do niepowodzenia danej relacji pracowniczej czy biznesowej. Może prowadzić również do wystąpienia różnych form przemocy, które nie pozwolą na właściwe ukształtowanie relacji. Tak więc koszty konfliktu bywają ogromne; mogą prowadzić np. do niezawarcia umowy z kontrahentem, nielojalności pracownika, która może prowadzić do czynów nieuczciwej konkurencji, czy wreszcie do przekształcenia się konfliktu w spór sądowy, którego koszty mogą przewyższyć ewentualne zyski.

            Konflikt nie zawsze jest destrukcyjny – zależy, jak uda nam się nim zarządzić. Analiza konfliktu wskazuje różnice między stanowiskami, co może prowadzić do poszukiwania nowych, inkluzywnych form działania. Może przyczyniać się do zwiększenia kreatywności poprzez uwzględnienie, czy nawet zasygnalizowanie odmiennych potrzeb, a przede wszystkim do poprawy współpracy, która być może wyniknie z próby pogodzenia różnych stanowisk i potrzeb.

Może więc mieć potencjał zarówno niszczenia, jak i kreatywności. Konflikt staje się konstruktywny wtedy, gdy obie jego strony analizują wzajemnie swoje argumenty i próbują znaleźć rozwiązanie kompromisowe bez względu na „siłę” swojej pozycji negocjacyjnej. Destruktywny staje się, jeżeli stronom zabraknie chęci i gotowości do współpracy.

dr Barbara Godlewska-Bujok
Katedra Prawnych Problemów Administracji i Zarządzania
Wydział Zarządzania UW